「案例详情」
关于TF公司TF公司是成立于1993年的中外合资企业，中港双方投资近3亿元人民币，在开发区内划片开发4平方公里的TF工业园。中方投资者系开发区政府的企业化身。TF公司来自投资双方的近3亿元的注册资本足额到位。合资公司董事会委托中方经营和管理合资公司。
●TF公司是管理型公司，员工总数不超过50人；
●除部门经理从开发区政府机构中选取外，以任人唯贤的原则，数次通过严格的测试和面试公开招募公司员工，公司职员被公认为高素质人才；
●公司参考外资企业的模式，建立了完整的规章制度以及员工行为规范；
●公司十分注重企业文化和经营理念的灌输；
●TF工业园设计方案向国内外公开招标；
●TF工业园建设工程公开招标。
TF公司1993年中期注册成立，经过半年的筹备，1994年初正式开业。由于公司具有雄厚的资金实力，与区域政府的特殊关联，加之招商和土地转让形势势不可挡，因此，TF工业园在原本寸草不生的荒滩上迅速崛起。
然而，往事如梦，辉煌过于短暂TF公司大量的短期投资本利不全，不仅成为固化资产，而且使公司卷入非正常融资诉讼中，财务部门经办人涉嫌经济犯罪逃离公司，公司中层管理人员更迭；多数下属公司经营不善，成为不良资产，"毁了一个公司，富了几个人"的现象普遍存在。公司迅速陷入严重的危机中，盲目扩张的一系列后果一股脑地反射回来，TF公司被重重地击倒在1997年。
面对如此困境，TF人失去了前进的目标；似乎TF公司原有的信念和企业文化，随着公司的蹒跚而丧失。公司怎么了，自己该做什么，公司的方向在那里等等一系列问题困扰着员工。公司内部人心浮动，思想意识涣散，原本在员工中表现突出的企业文化也失去了其应有色彩。TF人对公司、对自己的未来茫然。
为了使公司摆脱困境，改善公司的管理和经营状况，公司在完善土地招商条件、积极运做新项目的同时，特别地在人事管理的员工考核制度方面进行了重新调整和完善，希望通过考核能够保证公司目标的实现，提高员工的工作绩效。
公司的考核制度及实施根据以往的考核制度实行情况，公司认为考核的内容一成不变、考核流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效，也不能促进工作绩效的改进。因此，人事部门全面修订了考核制度，重新编制了考核表。1998年新的考核制度开始实行。公司对员工的考核分为自我考核、上级考核和人事部门考核；对部门经理的考核也包括自我考核、上级考核和人事部门考核，同时接受员工的考核。
每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作和重点工作，并将考核表发给员工。考核表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考核项目，如工作态度、工作品质、工作量、工作交期、纪律性、协调能力、团队精神、学识适用情况等等，共20项，每项都说明其含义和分值，考核项目满分为100分。月末员工填写考核表为自己打分；考核表交给部门经理，部门经理在同一张考核表上为员工打分；最后交给人事部门，由人事部门对员工考核，并汇总、计算当月的考核成绩。员工自评占20%，人事部门考核占10%，部门经理评分占70%.此外，员工也要对其上级进行考核。考核表设计了15项固定的对部门经理的考核项目，并对每个项目说明含义和分值。每月末员工给本部门经理打分，直接将考核表交给人事部门。
对部门经理考核过程是相同的，也要通过对考核表自评和被总经理评分，只是考核表的内容不同，自评占20%，员工评分占10%，人事部门评分占10%，总经理考核占60%.每月的考核成绩在人事部门汇总累计，考核结果是员工晋级、调薪以及奖励的主要依据。
这样的考核制度实行一年来，由于考核内容增加了当月的工作要求，自评成绩正向放大现象略有收敛，但仍不可避免；上级对下级从公司本年运营的收益上，公司的确落入了谷底。要想摆脱困境我们必须在土地招商方面家大力度，有所作为。总经理在公司的业务会上要求招商部加强与开发区工商局、规划局等有关部门的联络和交流，随时了解和掌握招商情况和信息，追踪和落实一些招商信息，但是始终没有成效。由于招商未果，引起公司其他部门的意见，同时对招商部的考核也遇到了问题。
招商部的理由：一般来说，每一项土地转让都需要较长的时间，短则半年，长则一两年。况且外商投资趋淡是事实，并非某人可以力挽狂澜的，开发区招商尚且无奈，我们也没有什么好办法。即使到处去跑也很难见效，反而会增加公司的支出。
初看起来，招商部的理由似乎谁也无可奈何，谁能保证在多长时间一定能够实现多少万平方米的土地转让。也有人说，在现在的形势下评价招商部的工作业绩，只能以工作态度来衡量，只要工作态度认真，即使无功也不为过，能做多少就做多少把！
但是，公司仍然认为招商人员的业绩是可以衡量的。我们知道，对于工作分析需要定期检查，不断反省和重构，因为我们所处的环境在变化。我们拥有的资源在变化，我们的能力和技能也在变化。如果我们现在不去做，那么我们将来仍然一事无成，消极等待不会产生绩效。我们只要重新制定我们的计划、修订我们的招商目标，重新对招商人员的工作职责、工作目标进行细致的分析和分解，通过不断的细化和量化，我们就会发现有太多具体、详实的工作亟待我们去完成。通过目标管理，把公司目标分解成部门目标，把公司相对长期的目标划解成为阶段的、步骤的目标，把部门目标落实到每一位员工，使员工清楚自己的任务，他的完成情况对上一层目标的作用和影响，以及对总体目标的贡献。因此，在我们的目标下，每一阶段工作、每一项工作的步骤和细节都可以是我们提取考核指标的素材。比如说，在多长的时间内，我们要与哪些国内和国外投资机构建立联系；我们的拜访日程表是怎样的；反馈的信息如何应答，是否及时；哪些机构能够成为我们的代理人，对他们的信息处理地如何，等等。如此一来，可以预计招商工作终究会有进展，员工的工作绩效也不会被埋没。
由此可见，绩效考核对于管理型企业或非生产型企业也是能够实现的。我们要做的就是，做好工作分析，把工作分析看作是可以重构的、需要不断反省的过程；并且把工作和目标不断的细化和尽可能地量化，提取关键点作为考核目标，那么，许多原来认为无法考核的工作现在是可以考核的。
人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目的的管理活动。因而，绩效管理在人力资源管理中是处于核心的地位的。有效合理的绩效管理办法能够促进企业和个人的绩效的提升，同时其指标的设计也相当于给与了员工必要的工作指导，促进员工向企业所要求的方向发展。另一方面，绩效管理也是一种对于员工的甄选过程，保证优秀的人才能够脱颖而出，同时淘汰不合适的人员，促使企业有健康的新陈代谢，促进内部成长的同时吸收外部优秀人才，促进企业的发展。
然而，所有事情都是有两面的，在进行绩效管理时，往往会走入这样的一个误区：绩效考核就是将工作量化。不可否认的是，量化固然可以将目标、任务以及成绩具体明确，有利于绩效的实施。然而，若将量化极致，会存在很大的风险。过分量化的考核方式，会让公司人浮于事，造成企业发展的短视，员工往往只注重与眼前的利益而忽视了企业的长远发展战略。同时，过分的量化会让员工工作压力过大，导致离职率过高。因而，绩效考核并不能"一刀切"，在量化的过程中，要注重企业各部门之间的相异性与特殊性，根据各部门的实际情况来确定指标，同时，非量化指标的增加也是很重要的，这有利于企业营造和谐的工作氛围，团结合作的工作气氛。